Опора на сильные ценности
Что означает семья акционеров для Endress+Hauser? Как семейные ценности способствуют успеху? Интервью с членами Наблюдательного совета Endress+Hauser Сандрой Генге и Стивеном Эндрессом, а также генеральным директором Петером Зельдерсом.
Что делает семейные компании особенными?
Петер Зельдерс: Семейные компании устойчивы в самом лучшем смысле этого слова. Большинство из них ориентированы на очень долгую перспективу. Они строятся на прочных ценностях и действуют ответственно. Они стремятся к долгосрочным отношениям с сотрудниками и клиентами и оставляют значительную часть прибыли в бизнесе. Всё это обеспечивает стабильность и устойчивость. Endress+Hauser — яркий пример такого подхода.
А что именно делает Endress+Hauser особенной семейной компанией?
Стивен Эндресс: Когда мой дед, Георг Эндресс, решил передать собственность на компанию своим детям, он сделал это честно и на равных — что далеко не всегда встречается в семейном бизнесе. Во многих семьях собственность или контроль передаются только тем детям, которые продолжают работать в компании. Одно из ключевых преимуществ подхода нашего деда в том, что такая структура собственности формирует глубокое чувство ответственности за компанию и обеспечивает разнообразие мнений внутри всей семьи.
Вы ощущаете это чувство ответственности, господин Зельдерс?
Петер Зельдерс: Безусловно! Связь между семьёй и компанией здесь очень тесная. Это заметно по их искреннему и глубокому интересу к бизнесу — значительно большему, чем обычно бывает у акционеров. Семью необходимо держать в курсе событий, а иногда она активно участвует в обсуждениях. Им действительно важно понимать, как развивается компания. И их фокус всегда направлен на компанию в целом, а не только на прибыль или дивиденды. Более того, в семейной хартии прямо указано, что семья намерена и дальше играть активную роль в формировании будущего компании.
Каким образом семья влияет на развитие компании?
Сандра Генге: Наши ценности позволяют руководству сосредоточиться на долгосрочном успехе, а не на сиюминутной выгоде. В нашей семейной компании мы думаем категориями поколений, а не кварталов. Это формирует стабильность и доверие. Помимо общего стратегического влияния, семья вносит и конкретный вклад — и здесь мы выходим на неизведанную территорию. На протяжении более чем 70 лет в операционном управлении компании всегда участвовал как минимум один представитель семьи. Но сейчас, впервые в истории компании, это не так. Как члены семьи, мы, разумеется, хотим продолжать играть активную роль. И мы можем делать это даже без выполнения операционных функций. Для этого существуют различные институты — например, Наблюдательный совет и многочисленные комитеты. И я настроен очень оптимистично: уверен, что в будущем представители семьи вновь появятся на операционном уровне.
Почему отсутствие членов семьи в операционном управлении может быть вызовом?
Петер Зельдерс: Я считаю, что в Endress+Hauser с этим всё в порядке. Хотя на протяжении 60 лет руководство компанией находилось в руках семьи, уже более 10 лет эту успешную традицию поддерживают менеджеры, не являющиеся членами семьи. Переход прошёл успешно, потому что семья заранее предусмотрела именно такой сценарий в семейной хартии. В результате поток информации не прервался, а близость между семьёй и компанией осталась неизменной. Фактически, как генеральный директор, я считаю своей задачей вместе с председателем Наблюдательного совета обеспечивать эту прозрачность. Семья создала институты, которые поощряют диалог, укрепляют связь с компанией и помогают молодому поколению лучше понять бизнес. Это также создаёт возможности для вовлечения членов семьи в деятельность компании.
Как именно семья взаимодействует с компанией? В каких сферах?
Сандра Генге: Прежде всего — через Наблюдательный совет, членами которого являемся Стивен и я. Наша задача — следить за тем, чтобы ключевые стратегические решения соответствовали семейным ценностям. Кроме того, существует Семейный совет — основной связующий орган между семьёй и компанией. В нём представлены все восемь ветвей семьи.
Стивен Эндресс: Для меня высокая вовлечённость семьи проявляется и в том, что мы уделяем компании время не только в рамках работы в комитетах. Речь идёт как о формальных встречах, так и о неформальных семейных собраниях, которые помогают лучше понимать друг друга, при этом компания всегда остаётся в центре внимания.
Сандра Генге: Для меня компания всегда была как ещё один член семьи — с самого детства. Она словно всегда рядом!
Стивен Эндресс: Это правда. Но при этом важно, чтобы члены семьи работали и внутри компании. И, возможно, однажды мы снова увидим представителей семьи на операционном уровне — я по собственному опыту знаю, насколько это укрепляет связь между семьёй и компанией.
Какие шаги предпринимаются для этого?
Петер Зельдерс: Уже несколько лет семейная хартия позволяет членам семьи работать на всех уровнях компании — а не только в высшем руководстве, как это было раньше. Это открывает новые возможности. При этом хартия чётко определяет, что члены семьи подчиняются тем же правилам и требованиям, что и любые другие сотрудники.
Стивен Эндресс: Для молодых представителей семьи мы предлагаем стажировки как простой и доступный способ познакомиться с Endress+Hauser. Цель — дать им представление о характере работы компании. Один мой племянник недавно завершил такую стажировку в Швейцарии, а племянница — в США. Оба вернулись с исключительно положительными впечатлениями — и это очень приятно видеть!
Сандра Генге: Ещё один пример — наш ежегодный семейный лагерь для участников в возрасте от 16 до 35 лет. Молодые члены семьи проводят вместе четыре дня, узнают больше о компании и её истории, лучше знакомятся со своими кузенами и просто хорошо проводят время. Последний аспект особенно ценен, поскольку, в отличие от братьев и сестёр, такие тесные связи обычно не формируются с раннего детства.
Как представители семьи в Наблюдательном совете, как именно вы выстраиваете работу с генеральным директором и Правлением?
Стивен Эндресс: Мы всегда находим время друг для друга. Мы ведём открытый и регулярный диалог. И мы разделяем одни и те же ценности — а это принципиально важно. Как уже отмечал Петер Зельдерс, семейные компании отличаются от публичных тем, что в их основе лежат сильные семейные ценности, которые руководство принимает и демонстрирует на практике. И именно так мы передаём эти ценности всем сотрудникам Endress+Hauser.
Сандра Генге: Помимо многочисленных запланированных встреч с генеральным директором и Правлением, у нас регулярно проходят и неформальные беседы. И важно то, что стремление к такому контакту взаимно. То же самое относится и к нашему взаимодействию с другими уровнями управления. Мы придаём большое значение простому человеческому общению. Именно так мы чувствуем, что людей мотивирует и движет ими, с какими вызовами и болевыми точками они сталкиваются.
Как члены Наблюдательного совета, каким образом вы влияете на руководство компании и её стратегическое направление?
Стивен Эндресс: На самом деле мы очень внимательно относимся к тому, чтобы не оказывать прямого влияния в таком понимании. Скорее, мы видим свою роль в поддержке и в том, чтобы задавать правильные вопросы. Наша цель — всегда сохранять ясность и видимость наших ценностей. Во всём остальном мы не вмешиваемся в операционную деятельность. Мы ограничиваемся решениями, которые определяют долгосрочное развитие компании. В течение года таких решений бывает, возможно, одно-два. Хороший недавний пример — стратегическое партнёрство с SICK в области автоматизации процессов.
Петер Зельдерс: В Endress+Hauser роли Наблюдательного совета и Правления чётко разграничены. Ответственность за операционную деятельность лежит на Правлении и генеральном директоре как его председателе. Наблюдательный совет, в свою очередь, следит за соблюдением правил и рассматривает стратегически значимые решения, требующие его одобрения. Поэтому моя задача как генерального директора — выносить важные вопросы на обсуждение на раннем этапе и выстраивать эффективное взаимодействие с членами Наблюдательного совета.
Как, будучи членами семьи-собственника, вы формируете общее направление развития компании, не оказывая прямого влияния? Это ведь настоящий баланс?
Сандра Генге: Мой дядя Клаус Эндресс однажды с юмором сформулировал нашу роль в Наблюдательном совете так: “«Мы можем сунуть нос, но не руки». Иными словами, как представители семьи мы следим за тем, чтобы стратегия компании соответствовала нашим ценностям и целям, но при этом сохраняем предпринимательскую свободу руководства. Я искренне считаю, что именно так и достигается успех в семейной компании. Корпоративная культура Endress+Hauser даёт компании конкурентное преимущество. Наша задача — сохранить и усилить его. А сделать это можно только в партнёрстве с руководящей командой компании. Именно они воплощают наши ценности в повседневной практике, задавая ориентир для всех сотрудников Endress+Hauser.
Чётко определённые роли и взаимодействие
Доктор Георг Х. Эндресс сам возглавлял основанную им компанию на протяжении четырёх десятилетий. В 1995 году он передал пост генерального директора группы доктору Клаусу Эндрессу, который занимал эту должность до 2014 года. С тех пор компанию возглавляют руководители, не входящие в семью акционеров: сначала Маттиас Альтендорф, вступивший в должность в 2014 году, а с 2024 года — доктор Петер Зельдерс. Несмотря на эти изменения, семья сохранила тесную связь с компанией — во многом благодаря семейной хартии Endress. Этот ключевой документ определяет принципы и институты, которые укрепляют семейные связи, регулируют участие семьи в деятельности компании и создают понятные пути вовлечения в бизнес для молодого поколения. Самым важным институтом является Семейный совет, который служит связующим звеном между семьёй и компанией и рассматривает вопросы стратегического значения.
Требуются ли особые личные качества для того, чтобы быть генеральным директором семейной компании?
Петер Зельдерс: Любой, кто хочет возглавлять семейную компанию, должен понимать, что у собственников с ней особые, личные отношения. Бизнес является частью их жизни, поэтому обсуждения могут быть весьма эмоциональными. Именно поэтому генеральному директору семейной компании важно быть уверенным в себе, но при этом уметь вовремя сделать шаг назад. Кроме того, такой руководитель должен особенно хорошо чувствовать людей, уметь находить с ними общий язык и вовлекать их в общее дело.
Сандра Генге: Генеральный директор семейной компании должен демонстрировать как рациональную, так и эмоциональную связь с бизнесом. Петер Зельдерс часто присутствует на наших семейных встречах — там мы много и живо обсуждаем, делимся опытом и историями. И иногда разговоры становятся эмоциональными. Это совсем не похоже на обычные деловые совещания, где всё, как правило, строится на рациональном и аналитическом подходе.
Стивен Эндресс: В этой роли необходим высокий уровень эмоционального интеллекта. Генеральный директор должен принимать и понимать чувства, которые выражает семья, — а они являются неотъемлемой частью бизнеса, основанного на семейных традициях более чем 70-летней давности. Это должен быть человек, которому действительно интересно слушать и участвовать в диалоге. А значит — находить для этого время. Не из чувства долга, а осознанно, понимая, что регулярный диалог с семьёй постоянно укрепляет и обновляет корпоративную культуру компании. Именно на этом фундаменте и строится устойчивость.
Загрузки
Познакомьтесь с дополнительными материалами
